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El costo de la desconfianza en la empresa
 
Tuve la grata oportunidad de que un amigo me invitara a dar una charla de ética a empresarios y directivos. Este tipo de oportunidades son a la par una gran responsabilidad y una extraordinaria oportunidad de tocar la realidad, a veces tan ajena a la academia, de la vida económica y productiva del país.
Jorge Medina Delgadillo
 
EUM SEIE 1 marzo 2018
 
Pues bien, en la plática del receso, salió un tema muy importante que ahora quisiera compartirles: el costo de la desconfianza. Es verdad que el tema del costo “económico” que nos causan la corrupción, la impunidad o la falta de certeza jurídica ya han sido demasiado analizados, por eso quiero enfocarme al costo económico que causa la desconfianza en las empresas.

El que desconfía de un empleado en muchas ocasiones no puede prescindir de él. ¿Por qué? Tal vez porque en el fondo hace bien las cosas, o porque aún no hay un candidato “de confianza” que lo pueda suplir, o incluso porque el capital relacional que el empleado aporta es mayor que el riesgo que se corre al tenerlo en las filas, de ahí que se opte por el “mal menor”. Pero el sistema de desconfianza, a pesar de la evidencia de los “pros” que el empleado representa, quiere minimizar los “contras” que supone su presencia, de ahí el “hipercontrol”.

Y es lógico, pues el que desconfía hasta de su propia sombra sólo sabe estar bien consigo mismo, no sabe dialogar auténticamente ni ha corrido el hermoso riesgo de la apertura. Porque, en efecto, cuando le entramos a dialogar con apertura, tal vez cambiemos al darnos cuenta que la posición del otro es más prudente, sensata u objetiva que la nuestra. Y la verdad sea dicha, no todos están dispuestos al cambio: el área de confort que supone “nuestra” verdad, inconmovible y duradera, es más placentera que el hecho de reconocer el fallo, ver la oportunidad o agradecer otra visión.

No estoy muy seguro si en el reino de la empresa la desconfianza viene más bien del temor o de la ignorancia, pero por lo pronto apuntemos ambos candidatos. Si un gerente de operaciones, desconfiado, escucha una brillante idea de uno de sus colaboradores, inmediatamente teme muchas cosas: que sea una zancadilla, que le quiere quitar el puesto, que se va a lucir frente al buró directivo, que es una idea disparatada, etc. Habría otros que realmente desconfían por ignorancia, porque no comprenden bien a bien la propuesta o no se toman el tiempo para comprenderla.
¿Qué hacen los líderes desconfiados? Su valor fundamental es la “seguridad” no el “crecimiento”, por lo que apuestan a formar equipos cercanos, siempre procurando una filiación, identidad o incluso una atadura moral con sus colaboradores: “te debes a mí porque yo te elegí”. Hacen de sus equipos de trabajo auténticos bunkers donde se defienden del resto de equipos de la empresa, y ahí tiene usted los típicos problemas entre ventas y mercadotecnia, entre producción y logística, entre finanzas y recursos humanos. Cada uno velando por su feudo, con sus siervos cerrando filas en torno a su señor.

La confianza es inversamente proporcional al control. No es que falten en las organizaciones donde reina la confianza, sistemas de evaluación o de búsqueda de calidad constante, sino que no existe un “control” específico para determinar en quien confiar y en quién no. Por cierto, la paranoia de quien desconfía de alguien no tiene llenadera: usted le podrá argumentar, le podrá probar, le podrá evidenciar… todo será visto como una treta más, como un plan bien orquestado, como una coartada perfecta.

¿Tiene usted idea de cuánto dinero cuesta la desconfianza? La verdad tengo que hablar con mis amigos economistas para poder hacer bien este ejercicio, sólo ahora imagino algunos ámbitos donde se generan pérdidas directas o se dejan de percibir ganancias, a corto y largo plazo. Reflexione usted sobre cuán costoso es desconfiar:

-¿Cuánto tiempo perdemos en vigilar? Ese tiempo es salario no devengado en producir.
-¿Cuántas personas tenemos contratadas para nuestros sistemas de control, reporteo y seguimiento exclusivamente para saber el desempeño fiel de nuestros equipos de trabajo?
-¿Cuánto tiempo dejan de ocupar los altos mandos que desconfían en velar por la seguridad y no tanto en el futuro de la empresa? El costo de no apostar a la visión un día costará demasiado caro, pues no se exploraron mercados, no se atendieron demandas de consumidores, no se afinó la estrategia, no se dio rumbo, no se generó creatividad e innovación. ¿Cuánto le cuesta a una organización, a futuro, el que sus líderes anden con un ojo al gato y otro al garabato?
-¿Cuántas bajas hay, de gente talentosa, que se fue de la empresa por sentirse mal, acosada o vigilada? Hoy sabemos que la rotación de personal es cada vez más alta, pero tenemos que cuantificar lo que perdemos cuando un buen elemento se va. ¿Estamos conscientes de cuánto perdemos con la fuga de cerebros a causa de un mal clima laboral derivado de la desconfianza?
-¿Cuántos roces se producen en una organización donde reina la desconfianza? ¿Cuánto cuestan los chismorreos y las divisiones de gente que pudiera estar con la mira puesta en mejorar el servicio o los productos? Porque también se pierde tiempo, ¡y vaya que se pierde!, en hablar mal de los demás o en maquinar en su contra.

-¿Cuánta productividad y futuro dejamos escapar de nuestras manos cuando el criterio último para la contratación es si esta o aquella persona son “de nuestro equipo”, son “recomendadas”, son “fieles”, son “afines” y no por el siguiente criterio: “son los mejores”?
-¿En qué se fundamenta el sistema de meritocracia de una empresa: en la adulación o en la productividad? ¿A quién entonces van los aumentos y cómo reconocemos el talento interno?
-¿Hemos evaluado que cuando hay cambios de liderazgos, como los equipos estaban sostenidos por lazos de deuda moral, entonces los nuevos líderes tienen una curva de aprendizaje y productividad lenta, lentísima, porque a su vez su gente no les tiene la confianza que le debe a su exjefe?

-¿Para qué trabajan muchos de los empleados: para ganarse la confianza del jefe o para aumentar la rentabilidad de la organización? ¿Cuánto estamos dejando de ganar al orientar el trabajo de los empleados en este sentido?

Por supuesto, no estoy abogando por una visión ingenua o torpe de la empresa. Sólo que yo haría algo un poco más eficiente: mejoraría el departamento de reclutamiento y selección: ahí pondría el mejor ojo clínico, haría un headhunting extraordinario. Luego, una vez que contraté, confiaría, confiaría totalmente. Alguno, ciertamente, me podrá fallar y podrá hacer chapuza, pero la verdad serán los menos. La mayoría, sin embargo, haría crecer la organización de manera exponencial. La ruta es clara: confiar para luego dejar en libertad; dejar en libertad para crecer; crecer para generar bien común. El que desconfía atenta, tarde que temprano, al bien común de una sociedad.
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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